ТЕМА 8. УПРАВЛІННЯ МАРКЕТИНГОВОЮ ДІЯЛЬНІСТЮ

8.1. Система планування маркетингу
Навколишнє середовище постійно впливає на функціонування підприємства, що потребує оперативного прийняття різноманітних управлінських рішень. Проте цей факт не заперечує необхідності планування діяльності підприємства, що дає змогу:
•   чітко сформулювати кінцеві цілі та завдання підприємства;
•   правильно розподілити наявні ресурси;
•   урахувати всі потреби цільових споживачів;
•   оцінити сильні та слабкі сторони підприємства;
•   розробити заходи для досягнення запланованого.
Для правильної організації діяльності підприємства дуже важливо чітко розпланувати всі етапи його господарювання. Маркетингове планування є складовою стратегічного планування.
Стратегічне планування є останнім досягненням у стратегічному управлінні та найбільш високоінтелектуальним і дорогим елементом у менеджменті взагалі. У великих компаніях до стратегічного планування залучаються підрозділи чисельністю від 20 до 100 фахівців. Стратегічний план — це документ обсягом приблизно 100 сторінок, де детально викладено діяльність підприємства на перспективу.
Інтегруючись у ринкову економіку, підприємства вступають в епоху стратегічних викликів: зовнішнє середовище змінюється так швидко, що лише якісних і нерегулярних оцінок недостатньо — через це стратегія не реалізується, і компанія втрачає позиції на ринку.
Отже, стратегічне планування — це процес виконання сукупності систематизованих і взаємозалежних робіт, пов'язаних з визначенням довгострокових цілей і напрямків діяльності підприємства.
Стратегічне планування здійснюється у кілька етапів (рис. 8.1).
Планування діяльності підприємства завжди починається з визначення його місії (перший етап).
Місія — це основна загальна мета фірми (чітко визначена причина існування, основне її призначення, напрямок суспільно-підприємницької діяльності). Для більшості фірм місією є виготовлення продукції з метою її реалізації й одержання прибутку. Місію розроблюють переважно в письмовому вигляді як офіційну програмну заяву, де викладено відповіді на такі питання:
•    яким є підприємство (фірма);
•   хто його клієнти;
•    що найголовніше для клієнтів;
•   яким має бути підприємство (фірма).

Аналіз зовнішнього середовища фірми, оцінка актуальності мети

         

Формування стратегічних цілей фірми

Визначення місії 
фірми

			           так

	ні

	    ні

Аналіз внутрішнього потенціалу підприємства, перспектив його розвитку та адекватності сформованим цілям

                                     

Вибір генеральної стратегії

Аналіз стратегічних альтернатив

Упровадження контроль і оцінка результатів

Розробка функціональних субстратегій

       так

Рис. 8.1. Етапи стратегічного планування

З одного боку, місія підприємства є фактором залучення клієнтів, бо в ній зазначається, які потреби споживачів можуть задовольнятися найефективніше, з іншого — ретельно розроблені програмні заяви додають працівникам підприємства (фірми) упевненості й підвищують їхню відповідальність при виконанні спільної справи, чітко змальовують мету та наголошують на її значущості. Місія має розкривати сферу діяльності підприємства. Межею цієї сфери є товари, технології, групи клієнтів, їх потреби чи поєднання кількох чинників. 
Другий етап стратегічного планування — конкретизація програмної заяви, тобто формування цілей та завдань для кожного рівня управління підприємством.
Найпоширенішими завданнями маркетингу є збільшення частки ринку, отримання максимальних прибутків, здійснення інноваційної діяльності. Цілі та завдання підприємства мають бути конкретні, реальні, досяжні, взаємоузгодженні і, якщо можливо, кількісно виражені. Наприклад, завдання "збільшити частку ринку" — неконкретне; формулювання "до кінця наступного року збільшити частку ринку на 7 %" — конкретне й чітке.
Отже, мета підприємства — це конкретизація обраної місії (наприклад, випуск гумових іграшок або поліетиленових пакетів).
Етап вибору цілей фірми є наступним після вибору місії. Цілі формуються з огляду на місію підприємства.
Система стратегічних цілей підприємства може бути:
•   багаторівневою (головна мета і субпідрядні);
•   неоднорідною в часі (довго-, середньо- і короткострокові цілі);
•   різноманітною за змістом або предметами відображення (цілі виробничої, комерційної, соціальної діяльності);
•   нерівнозначною щодо об'єктів характеристики (цілі підприємства загалом або його підрозділів).
Система стратегічних цілей має містити такі показники: ринок товарів і послуг, позиція на ньому підприємства; прибутковість діяльності; виробничий потенціал; наукові дослідження і впровадження нововведень; фінанси підприємства; ефективність виробництва; організаційна структура управління та її зміст; кадри підприємства; соціальна відповідальність.
Зазначимо, що ці показники мають бути наведені в укрупненому масштабі й бажано у відсотковому співвідношенні. Наприклад, мета підприємства — завоювати п сегментів ринку того товару, зайняти на них позиції витіснених у конкурентів. Для цього необхідно збільшити обсяг виробництва на 15 % за рахунок залучення додаткових коштів від зниження собівартості продукції на 10 % порівняно з базовим.
Певна річ, такі цілі примітивні, однак, формуючи великий стратегічний план, необхідно враховувати специфіку виробництва, до якого підприємство належить.
Третій етап — аналіз зовнішнього середовища — складний і копіткий, потребує значних витрат сил і коштів. В економіці такий етап називають аналізом і дослідженням ринку, у стратегічному плануванні — стратегічною діагностикою, у маркетингу — маркетинговими дослідженнями. 
Четвертий етап стратегічного планування — аналіз внутрішнього потенціалу підприємства, тобто господарського "портфеля". Ідеться про оцінку стану всіх стратегічних господарських підрозділів.
Аналіз господарського "портфеля" дає змогу оцінити рентабельність кожного підрозділу та прийняти рішення про подальший розвиток усіх підрозділів (або скорочення чи взагалі припинення діяльності). Такий аналіз здійснюється за допомогою матриці "частка ринку — зростання ринку", створеної за методом компанії "Бостон консалтинг груп".
За допомогою матриці, створеної компанією "Бостон консалтинг груп", підприємство складає власну класифікацію за своєю часткою ринку порівняно з основними конкурентами та за темпами зростання галузі. Матриця передбачає чотири типи напрямків діяльності підприємства: "зірки", "дійні корови", "важкі діти", "собаки" і пропонує стратегії для кожного з них (рис. 8.2.).

Відносна частка ринку
	(відношення ринкової частки підприємства
	 до ринкової частки найпотужнішого конкурента)

Темпи зростання ринку

Низька

Велика

Високі

“Зірка”
Інтенсифікація   маркетингових зусиль для підтримки або збільшення частки ринку	“Важка дитина”
Інтенсифікація 
маркетингових зусиль
або вихід з ринку	

Низькі

“Дійна корова”
Використання прибутку для підтримки підприємств, 
що розвиваються, та стабілізації наявного стану	“Собака”
Зменшення маркетингових зусиль або продажу	

Частка   ринку

Рис. 8.2. Матриця створена компанією “Бостон консалтинг груп”

Напрямки діяльності фірми, які охоплюють значні частки ринку в секторах економіки, що розвиваються, називаються "зірками". "Зірка" дає великі прибутки, але потребує значних коштів для фінансування розвитку. З часом розвиток галузі сповільнюється, і "зірка" переходить у ранг "дійної корови".
"Дійна корова" є лідером у досить сформованій галузі. Без значних витрат на маркетингові заходи підприємство має великі прибутки, що стають джерелом фінансування інших підрозділів.
"Важка дитина" — це напрямок діяльності підприємства, що завоював незначну частку ринку в галузях, що розвиваються. Це не приносить великих прибутків і потребує значних інвестицій для збільшення ринкової частки.
"Собака" — це напрямок діяльності з обмеженим обсягом збуту у сформованих галузях або галузях, що переживають стагнацію. Ринок у такому разі не розвивається, і робити ставку на розвиток такого напрямку недоцільно. Економніше припинити виробництво і переорієнтуватись на перспективніший вид діяльності.
Застосування матриці "Бостон консалтинг груп" дає змогу порівнювати позиції підрозділів підприємства та встановлювати рівень збалансованості між ними в розрізі квадрантів матриці.
Матриця побудована на такій концепції: збільшення ринкової часта сприяє зменшенню одиничних витрат виробництва та збільшенню прибутковості фірми. Однак ця концепція не завжди прийнятна з огляду на сучасні економічні знання. Крім того, матрицю вважають дещо спрощеною, оскільки поза межами нашого розгляду залишається більшість параметрів діяльності підприємства.
П'ятий етап стратегічного планування — вибір генеральної стратегії підприємства.
Стратегія — це генеральна комплексна програма дій, що визначає пріоритетні для підприємства проблеми, його місію, головні цілі й розподіл ресурсів для їх досягнення.
У стратегії цілі й основні шляхи їх досягнення сформовані так, що підприємство має загальний (що об'єднує всі його підрозділи) напрямок розвитку. За змістом стратегія є довгостроковим плановим документом, результатом стратегічного планування.
У світовій практиці виокремлюють три основних види стратегій підприємства, кожний з яких повністю обґрунтований виходячи зі специфіки виробництва.
1. Стратегія зростання відбиває намір підприємства збільшувати
обсяги продажу, прибутку, капіталовкладень.
2. Стратегія стабілізації (сталості) характеризує прагнення підприємства зберегти досягнуті обсяги виробництва в умовах суттєвої нестабільності обсягів продажу і прибутку.
3. Стратегія виживання — оборонна стратегія в умовах глибокої кризи діяльності підприємства.
Методи вибору генеральної стратегії на підприємстві (а це процес
суб'єктивний) поділяються на дві групи.
1. В умовах монопрофільної діяльності або вузької гами продуктів і послуг, що пропонуються фірмою, застосовують методи однопродуктового аналізу.
2. За диференційованого виробництва використовують методи портфельного типу.
Серед методів однопродуктового аналізу найбільш науково обґрунтованим є метод РІМS, який уперше реалізувала компанія "Дженерал Електрик" на початку 70-х років. В основу цього методу покладено моделювання впливу чинників на показники ефективності виробництві (прибуток, рентабельність, ефективність капіталовкладень). Цей метод враховує дії як зовнішніх, так і внутрішніх чинників.
Крім того, досить часто застосовують метод "кривих освоєння", що ґрунтується на залежності розмірів витрат на виробництво від його обсягів. Цей метод відбиває вплив лише внутрішніх чинників. В основу методу "кривих освоєння" покладено відому закономірність: збільшення обсягів виробництва зумовлює економію витрат, розмір яких не залежить від обсягу виробництва.
Методом однопродуктового аналізу, який логічно пов'язаний з методом "кривих освоєння", є також метод життєвого циклу товару. Упродовж періоду існування товар, проходить п'ять етапів розвитку: розробка, упровадження, зростання, зрілість і спад. Перш ніж прийняти стратегічне рішення, обов'язково визначають, на якій із стадій життєвого циклу перебуває виріб, за допомогою певних показників. Ось основні з них:
•   відсоток збільшення обсягів продажу (виробництва);
•   кількість конкурентів;
•   темпи технологічних змін;
•   частота модифікацій виробів.
Для кожної стадії визначаються пріоритетні напрямки і дії фірми.
Метод розробки стратегії підприємства на основі циклічних характеристик життєвого циклу виробів дає змогу розробити стандартизовані рекомендації щодо стратегічних критеріїв і дій для кожного з циклів, визначити сприятливі умови для формування поточних планів діяльності підприємства.
В умовах диференційованого виробництва практично всі методи портфельного аналізу є матричними. Використовують їх за однаковою схемою: будується матриця, на одній з осей якої розміщуються оцінки перспектив розвитку ринку, на іншій — оцінки конкурентоспроможності виробу щодо так званого стратегічного центру господарювання. Щоб виявити, чи є можливості для подальшого розвитку, використовують матрицю "товар — ринок".
Стратегію розвитку можна розглядати на основі аналізу таких можливостей (табл. 8.1):
•   інтенсивного розвитку, або інтенсифікації зусиль підприємства в межах його діяльності;
•   інтеграційного розвитку, або розширення діяльності підприємства через контроль чи приєднання до нього інших підприємств;
•   диверсифікації, або розширення сфер діяльності підприємства на ринках нових товарів за межами галузі.
У межах обраної базової стратегії можливі кілька напрямків діяльності, які прийнято називати стратегічними альтернативами (шостий етап). Види стратегічних альтернатив наведено в табл. 8.2.

 Таблиця 8.1
Основні напрямки можливостей розвитку підприємства
Можливості розвитку	Види стратегій розвитку	
Інтенсивний розвиток	Стратегія глибшого проникнення на ринок (через інтенсифікацію маркетингових зусиль).
Стратегія розширення меж ринку (вихід на нові ринки з існуючим товаром).
Стратегія вдосконалення товару (створення нових або вдосконалення існуючих товарів для вже охоплених ринків)	
Інтеграційний розвиток	Стратегія вертикальної інтеграції (контроль або приєднання підприємств – постачальників сировини, матеріалів і напівфабрикатів, а також збутових фірм).
Стратегія горизонтальної інтеграції (контроль або приєднання підприємств – конкурентів)  	
Диверсифікація	Стратегія горизонтальної диверсифікації (випуск нового товару, що не пов’язаний з основним виробництвом, але орієнтується на смаки вже охопленої цільової аудиторії).
Стратегія концентричної диверсифікації (випуск нового товару для залучення споживачів інших цільових аудиторій).
Стратегія конгломератної диверсифікації (орієнтація на нові галузі промисловості та нові цільові ринки)	

Стратегічні альтернативи можна поділити на функціональні стратегії, а саме: поставити конкретні стратегічні цілі для всіх функціональних підрозділів підприємства (для виробничого відділу, відділу збуту, відділу матеріально-технічного постачання та ін.).
Результати стратегічного планування конкретизуються в детальних планах маркетингової діяльності кожного підприємства.
Поняття "план маркетингу" є комплексним і складається із сукупності планів:
•   виробництва;
•   випуску конкретного товару;
•   ринкової діяльності.
План маркетингу виконує ряд важливих функцій.
1. У ньому зводяться всі дані, що стосуються організації, обслуговування нею ринків, товарів, послуг, покупців, конкуренції тощо. Ці дані постійно оновлюються.
2. Маркетинг-план потребує від керівників різних підрозділів компанії працювати спільно: вирішувати питання розробки товарів, їх виробництва, продажу, рекламування, кредитування, транспортування, акцентувати увагу на потребах покупця.
                 3. Визначає завдання і цілі, що мають бути досягнуті до певного терміну
4. Точно визначає стратегію й тактику досягнення цілей.
Таблиця 8.2
Види стратегічних альтернатив залежно від обраної генеральної стратегії
Базова стратегія	Критерії
визначення
характеру стратегій	Стратегічні альтернативи	
Зростання	Обсяги продажу
Прибуток
Частка ринку
Швидкість зростання 	Інтенсифікація ринку (проникнення на нові ринки, розширення сфери впливу, географічний домінант). 
Диверсифікація ринку (вертикальна, горизонтальна, діагональна диверсифікація ринку, міжфірмове співробітництво, кооперація, зовнішньоекономічна діяльність)	
Сталість	Прибуток на обсяги продажу
Прибуток на активи
Прибуток на акції
Швидкість відновлення	Зменшення витрат виробництва; нагромадження прибутку за рахунок нових джерел; активізація фінансової діяльності; забезпечення сталості; балансування на ринках; фінансова економія 	
Виживання	Критичний аналіз:
- продуктів і ринків;
- фінансового стану;
- організаційної структури управління	Перебудова маркетингової діяльності; вилучення товару, що не користується попитом; експансія на основі ринку; перебудова системи управління і фінансової системи	

План маркетингу незалежно від виду виробництва має певні складові (рис. 8.3.).

Зведення контрольних показників

Викладення поточної маркетингової ситуації

Перелік небезпек  і можливостей

Перелік завдань  і 
проблем

Маркетингові бюджети

Маркетингові програми дій

Стратегії маркетингу

Контроль

Рис. 8.3. Структура маркетинг-плану підприємства

Етап І. Зведення контрольних показників. Наводиться перелік основних поточних завдань підприємства, виражених у цифрах, і рекомендації	ції  
керівництву щодо їх виконання, згідно з напрямком плану. Етап є оглядовим, у ньому розкривають зміст плану маркетингу. Наприклад, забезпечити зростання виробництва на 15 %, збільшити обсяг продажу до 80 тис. грн.; при цьому фінансування здійснюватиметься за рахунок банківського кредиту в розмірі 45 тис. грн. під 110 % річних.
Етап II. Викладення поточної маркетингової ситуації. Описується характер цільового ринку: його розмір, основні сегменти, потреби замовників, специфічні чинники середовища, основні товари, перелік конкурентів, потенційних і безпосередніх споживачів, канали розподілу. Інформація про стан ринку - це вибірка з аналізу ринкової ситуації загалом, наведеного у стратегічному плані. У такій вибірці укомплектовуються показники поточної ситуації для виробничого підрозділу, виду товарів або сегмента ринку, для якого складається маркетинг-план.
Етап III. Перелік небезпек і можливостей. Наводиться перелік небезпек, що можуть виникнути у процесі проникнення товару на ринок, визначається ризик, пов'язаний з можливим впливом негативних чинників на товар. Наприклад, проаналізуємо діяльність радіоелектронної компанії.
Небезпеки розвитку:
    випуск телевізорів 6-го покоління конкурентами;
•   збільшення обсягу продажу багатофункціональних комп'ютерів;
•    важка переробка старих телевізорів.
Можливості розвитку:
•   зростання споживання дешевих телевізорів;
•   випуск ігрових приставок для телевізорів 5-го покоління.
Етап IV. Перелік завдань і проблем. Виходячи з переліку небезпек і можливостей висуваються завдання і визначаються проблеми з усунення небезпек і набуття можливостей.
Завдання:
•   налагодити випуск ігрових приставок;
•   знайти канал розподілу у країнах, що розвиваються;
•   переосмислити випуск телевізорів 4-го покоління (поліпшити
якість, знизити ціну). 
Проблеми:
•   відсутність сучасного устаткування;
•   відсутність зв'язків з каналами розподілу у країнах, що розвиваються;
•   наявність величезного апарату управління.
Виходячи з поставлених завдань формуються цілі маркетингу, що логічно випливають з поточної ситуації.
Так; цілі можуть бути нормативними; вони розподіляються за прибутковістю або оборотністю капіталовкладень, їх можна встановити залежно від чистого прибутку, співвідношення прибутку і витрат, зростання або корпоративної репутації.
Цілі маркетингу також можуть бути загальноринковими; вони відбивають потреби специфічних цільових ринків або можливість реального продажу зі специфічними торговими цілями.
Концепція загального ринку — це спроба змусити керівництво фірми подивитися на свою організацію не як на виробника товарів, а як на засіб задоволення ринкових потреб.
Компанія, яка торгує милом, має усвідомлювати, що головний її товар — чистота, а не мило як таке. Цілі реального продажу мають бути конкретними, кількісно вираженими й реалістичними:
•   загальний обсяг товарообороту;
•   товарооборот на кожний вид товару, сегмент ринку, тип покупця;
•   частка ринку загалом або на конкретний вид товару;
•   темпи збільшення товарообороту загалом або на серію товару;
•   брутто-прибуток загалом або на серію товару.
Етап V. Стратегії маркетингу. Розкривається широкий маркетинговий підхід до поставлених завдань. Стратегія маркетингу — це раціональна, логічна система, керуючись якою підприємство планує виконати свої маркетингові завдання. Якщо воно працює на кількох цільових ринках чи сегментах, доцільно розробити стратегію маркетингу для кожного з них, що передбачає вибір:
•   стратегій охоплення цільових ринків (сегментів ринку);
•   товарної стратегії;
•   стратегії ціноутворення;
•   стратегії збуту та збутової логістики;
•   стратегій просування товарів на ринку.
Кожну стратегію необхідно обґрунтувати щодо доцільності та узгодженості із загальною стратегією розвитку підприємства. Водночас визначають бюджет маркетингу, необхідний для реалізації стратегії маркетингу.
Етап VI. Маркетингові програми дій. Стратегії маркетингу необхідно втілити в конкретні програми дії:
•   що буде зроблено;
•   коли буде зроблено;
•   хто виконуватиме;
•   якими будуть витрати.
Деякі з цих заходів можуть бути спрямовані на зовнішні умови і проблеми взаємозв'язку з ризиком і розподілом товару, решта — на розв'язання внутрішніх проблем, пов'язаних з ефективністю технологій, капіталовкладень і людських ресурсів. Протягом року в разі виникнення непередбачуваних проблем та появи нових можливостей програма заходів потребує відповідного коригування.
Етап VII. Маркетингові бюджети. Наводяться заплановані обсяги доходів, витрат та прибутку. Обсяг доходу обґрунтовують виходячи з прогнозованих обсягу продажу та цін. Витрати визначають як суму витрат на виробництво та маркетинг. Різниця між величинами доходу та витрат дає обсяг очікуваного прибутку. Затверджений бюджет є підставою для придбання необхідних товарів, планування виробництва і трудових ресурсів, маркетингової діяльності. Маркетингові бюджети для зручності роботи з ними розроблюють і вміщують до маркетинг-плану.
Етап VIII. Порядок контролю. Розкривається порядок контролю за виконанням запланованих заходів. З метою здійснення поточного контролю завдання, програму заходів та бюджетні асигнування слід розписувати у плані щомісячно і щоквартально. Це дасть змогу оцінити результати виконання плану та виявити відхилення від накреслених завдань. Ті, хто не виконав планових показників, мають підготувати пояснення з обґрунтуванням заходів, яких треба вжити для виправлення ситуації.

8.2. Організація маркетингової діяльності
З позиції менеджменту (управління бізнесом) всі підприємства, фірми мають спільну ознаку — вони є організаціями. Організація — це група людей, діяльність яких свідомо координується для досягнення загальних цілей. Складні організації мають такі загальні характеристики: ресурси, залежність від зовнішнього середовища, вертикальний і горизонтальний розподіл праці, необхідність ефективного управління. Із цих позицій управління організацією розуміють як процес планування, організації, мотивації і контролю, необхідний для формулювання й досягнення поставлених цілей. Ключ до успіху діяльності полягає в дотриманні й постійному забезпеченні певної логіки в організації управління підприємством. Основною передумовою ефективної роботи фірми є насамперед кваліфіковані дії її менеджерів, у тому числі менеджерів з маркетингу.
Організація маркетингу на підприємстві базується на відповідних організаційних структурах (підрозділах). Такі структури можуть створюватись згідно з виконуваними функціями, за географічними регіонами, товарами, марками, ринками тощо. В будь-якому разі в таких структурах здійснюються усі функції маркетингового менеджменту відповідно до цілей і завдань менеджменту підприємства.
До основних принципів організації маркетингу на підприємстві належать:
• цілеспрямованість — відповідність цілям, стратегії, політиці підприємства; спрямованість на пошук і задоволення потреб споживачів;
• чіткість і оптимальність організаційної структури відповідно до стратегії, цілей та завдань маркетингу;
• визначення напрямків діяльності — орієнтація на конкретну концепцію, чітке визначення функцій і завдань кожного підрозділу та його працівників;
                  • гнучкість — своєчасне реагування на зміни у навколишньому середовищі та можливостях підприємства;
• скоординованість і узгодженість дій маркетингових підрозділів (окремих працівників) для досягнення максимального ділового ефекту;
• економічність — витрати на маркетинг мають покриватись доходами від реалізації маркетингових заходів;
• наявність висококваліфікованих кадрів, постійна увага до їх вдосконалення;
• активна маркетингова політика — пошук нових ринків, вивчення потреб конкретних споживачів тощо.
Досягнення цілей підприємства залежить насамперед від вибраної стратегії фірми та її організаційної структури. У складі загальної організаційної структури відповідну організаційну структуру маркетингу на підприємстві можна визначити як сукупність служб, відділів, підрозділів, до складу яких входять працівники, що займаються маркетинговою діяльністю. Маркетингова діяльність, як відомо, передбачає дослідження ринку, вирішення питань товарної політики, управління процесами товарного руху — збуту продукції, ціноутворення, комунікації фірми та ін.
Маркетингові структури визначаються розміром ресурсів підприємства; специфікою його продукції і ринків, де вона реалізується; загальною структурою управління підприємством. Можлива велика кількість варіантів маркетингової структури. Але найчастіше маркетингову діяльність підприємства в його структурі об'єднують за функціями або товарами. Крім того, організаційна структура маркетингу може бути орієнтована на ринки і споживачів, на регіони або такі комбінації, як функції-товари, функції-ринки, функції-регіони.
Структура функціонального типу доцільна для підприємств, які мають невелику кількість товарів і ринків. Можливий варіант функціональної побудови відділу маркетингу показано на рис. 8.4. Функціональна організація маркетингу базується на розподілі праці згідно з існуючими і новими функціями, на спеціалізації працівників. Якщо номенклатура продукції невелика, функціональна організація маркетингу сприяє високій маневреності завдяки простоті управління. У разі розширення номенклатури продукції, що випускається й реалізується підприємством, виробнича маневреність знижується, оскільки збільшується період реакції на зміну зовнішніх умов. Функціональну структуру маркетингу характеризує слабка гнучкість стратегії, орієнтація на досягнення поточного ефекту — вона не сприяє динамізму й новаторству.
Таким чином, функціональна структура є ефективною формою організації тільки при усталеному виробництві обмеженого асортименту виробів, її можна розглядати як базову при побудові інших організаційних структур маркетингу.

Директор фірми

Заступник директора з маркетингу

Начальник відділу маркетингу

Планування продукції

Ціни,
 закупівля, збут

Дослідження ринку

Комунікації

Рис. 8.4. Відділ маркетингу (функціональна структура)

Для підприємств, які випускають велику кількість різноманітної продукції, що потребує специфічних умов виробництва й збуту, доцільною є організація маркетингу за товарним принципом (рис. 8.5.). 

Продукт”А”

Продукт “Б”

Продукт “В”

Директор фірми

Начальник відділу маркетингу

Заступник директора з маркетингу

Рис. 8.5. Відділ маркетингу (товарна структура)

Така організація має певні переваги. Управляючий певним товаром координує весь комплекс маркетингу щодо цього товару і швидше реагує на проблеми, що виникають на відповідному ринку. Порівняно з функціональною товарна структура потребує більших витрат, оскільки має більшу кількість працівників. Тому найчастіше організація маркетингу за товарним принципом застосовується на великих підприємствах при значному обсягу продажу кожного товару.
Якщо підприємства продають свою продукцію на різних ринках, де потреби споживачів у товарі неоднакові, а товари потребують специфічного обслуговування, доцільно застосовувати організацію маркетингу за ринками (рис. 8.6). Ринком при цьому може бути галузь промисловості, сегмент однорідних покупців тощо. Основні ринки закріплюються за відповідними управляючими, які разом зі спеціалістами функціональних підрозділів розробляють плани за різноманітними напрямками функціональної діяльності. 

Директор фірми

Заступник директора з маркетингу

Ринок “В”

Ринок “Б”

Ринок “А”

Рис. 8.6.  Організація маркетингу, орієнтована на споживачів (ринки)

На підприємствах, які пропонують свою продукцію багатьом регіонам, у кожному з яких потрібно враховувати специфіку споживання цієї продукції, маркетингові структури можуть бути організовані за регіонами (рис. 8.7). Така маркетингова структура найчастіше зустрічається у великих децентралізованих фірмах (особливо міжнародних) з численними ринками. Недоліком цієї маркетингової структури, як і структур, орієнтованих на товари й ринки, є певне дублювання робіт і проблеми координації діяльності.

Директор з маркетингу

Управляючий маркетингом у регіоні В

Управляючий маркетингом у регіоні Г

Управляючий маркетингом у регіоні Б

Управляючий маркетингом у регіоні А

Рис. 8.7. Регіональна організаційна структура маркетингу

Директор з маркетингу

Управляючий службою сервісу

Управляючий службою збуту

Управляючий службою реклами і стимулювання збуту

Управляючий службою ринкових досліджень

Управляючий з товарної номенклатури

Управляючі з груп товарів

Управляючі з товарів

Рис. 8.8. Організаційна структура маркетингу, побудована за функціями і товарами
Організаційні структури маркетингу, побудовані за функціями і товарами, функціями і ринками, а також за функціями і регіонами , подані відповідно на рис. 8.8, 8.9, 8.10. Для великих підприємств з диверсифікованим виробництвом і значною кількістю ринків характерна так звана матрична побудова маркетингової організаційної структури (рис. 8.11). Перевагами такої моделі є можливість забезпечити комплексне виконання робіт, зекономити витрати, уникнути паралелізму в роботі. До недоліків належать труднощі в організації структури, у визначенні функцій її окремих складових.

Директор з маркетингу

Управляючий асортиментом продукції

Управляючий службою ринкових досліджень

Управляючий службою сервісу

Управляючий службою 
збуту

Управляючий службою реклами і стимулювання збуту

Управляючий ринковою діяльністю

Управляючі з окремих товарних ринків

Рис. 8.9. Організаційна структура маркетингу, побудована 
за функціями і ринками

Маркетингові структури будь-якого типу повинні бути гнучкими, оскільки вони залежать від стратегії підприємства, яка може змінюватись у разі зміни споживчого попиту, збільшення масштабів та ускладнення виробництва, під впливом досягнень науково-технічного прогресу тощо.

Директор з маркетингу

Управляючий службою реклами і стимулювання збуту

Управляючою службою 
збуту

Управляючий асортимент
том продукції

Управляючий службою ринкових досліджень

Управляючий службою сервісу

Управляючі регіональними службами збуту

Управляючі зональними службами збуту

Районні управляючі зі збуту

Торгові агенти

Рис.8.10.  Організаційна структура маркетингу, побудова за функціями і регіонами

Директор

Закупівля

Виробництво

Маркетинг

Фінанси

Планування продукту

Дослідження ринку

Реклама

Збут

Продукт “А”

Ринок “А”

Продукт “А”

Продукт “А”

Продукт “Б”

Ринок ”Б”

Продукт “Б”

Продукт “Б”

Рис 8.11. Організаційна структура маркетингу матричного типу

 8.3. Маркетинговий контроль
 Оскільки під час виконання плану маркетингу виникає безліч неперадбачуваних ситуацій, відділ маркетингу має постійно контролювати виконання плану. Система маркетингового контролю необхідна для підтвердження ефективності діяльності підприємства. Існує три типи маркетингового контролю (табл. 8.3 )
Таблиця 8.3
Типи маркетингового контролю

Тип
контролю	Відповідальні за здійснення
контрою	Мета контролю	Прийом та методи контролю

Контроль за виконанням річних планів	

Вища та середня ланки управління	

Переконатися в досягненні запланованого	Аналіз можливостей збуту.
Аналіз частки ринку.
Аналіз співвідношення витрат на маркетинг і збут.
З'ясування ставлення учасників маркетингового середовища до товару та фірми	
Контроль за прибутковістю	Контролер маркетингу	З’ясувати на чому підприємство заробляє гроші, а на чому втрачає	Оцінка рентабельності діяльності з розбивкою за товарами, територіями, сегментами ринку, торговельними каналами та обсягами замовлень	
Стратегічний контроль	Вища ланка керівництва	З’ясувати, чи насправді підприємство використовує всі маркетингові можливості, наскільки ефективно воно це здійснює 	Ревізія маркетингу	

Контроль за виконанням річних планів полягає у порівнянні поточних показників з контрольними цифрами річного плану. Контроль за виконанням річних планів передбачає аналіз можливостей збуту, частки ринку, співвідношення витрат на маркетинг і збут, а також з'ясування ставлення споживачів до товару та фірми.
               Аналіз можливостей збуту полягає у визначенні та оцінці фактичних обсягів продажу порівняно із запланованими. На початку слід проаналізувати статистичні дані про збут. Ретельний аналіз показників збуту дає змогу сформувати програму маркетингових дій, розроблену окремо за товарами, асортиментними групами, ринками, географічними регіонами, торговельними агентами, типами споживачів, періодами часу.
Загальну статистику збуту треба доповнювати аналізом частки ринку з метою оцінки становища підприємства порівняно з конкурентами. Якщо ринкова частка підприємства збільшується, його конкурентне становище зміцнюється, якщо зменшується — діяльність конкурентів ефективніша.
Контроль за виконанням річного плану потребує підтвердження ефективності використання коштів для досягнення запланованих обсягів збуту. Постійний контроль за співвідношенням витрат на маркетинг та обсягів продажу допомагає підприємству підтримувати витрати на маркетинг на належному рівні.
Підприємству важливо виявляти всі можливі зміни у споживчих симпатіях. Для цього використовують різноманітні методи спостереження за ставленням до фірми та її товару споживачів, посередників, контактних аудиторій та інших учасників маркетингового середовища.
Контроль за прибутковістю передбачає оцінку рентабельності діяльності підприємства в розподілі за товарами, територіями, сегментами ринку, торговельними каналами та обсягами замовлень. Контроль за прибутковістю має бути поетапний (рис. 8.12.).

Розрахунок витрат на упаковку, доставку, продаж та просування товару

Розрахунок витрат  у розподілі за географічними регіонами

Розрахунок витрат у розподілі за сегментами ринку

Розрахунок витрат 
у розподілі за каналами збуту

Розрахунок прибутку (збитків) по кожному з регіонів окремо

Розрахунок прибутку (збитків) по кожному з каналів збуту окремо

Розрахунок прибутку (збитків)
по кожному із сегментів окремо

Аналіз діяльності та розробка коригувальних заходів

Рис. 8.12. Етапи контролю за прибутковістю

Виявивши зміни у споживчих симпатіях і значні розбіжності між фактичними показниками та цільовими настановами річного плану, менеджери з маркетингу мають вжити відповідних заходів з метою виправлення становища. У разі різкого зменшення обсягів продажу можна запланувати:
•   скоротити виробництво;
•   вибірково знизити ціни;
•    посилити активність торговельного персоналу;
•   оновити товарний асортимент;
•   активізувати заходи просування товару на ринку.
Практично контроль за прибутковістю здійснює персонал служби фінансового контролю, зокрема контролери з питань маркетингу. Контроль за прибутковістю спирається на фінансовий контроль, однак останній його не обмежує. Керівництво повинно мати інформацію про використання трудових ресурсів, якість продукції, дослідження ринку, науково-дослідну і дослідницько-конструкторську діяльність. На підставі цих даних приймають рішення, спрямовані на підвищення рентабельності    підприємства.
Стратегічний контроль — це контроль за дотриманням запланованої стратегії підприємства, його місії, цілей та завдань — передбачає ревізію маркетингу.
Завдання ревізії маркетингу — визначити, які пункти маркетингового плану не реалізуються і з яких причин; чи правильно визначено мету та завдання маркетингу і розроблено його структуру; якою мірою у стратегії маркетингового плану враховано зміни в ситуації на ринку, у навколишньому середовищі тощо.
Ревізію маркетингу здійснюють за певним планом. Приклад плану
і ревізії маркетингу, згідно з яким ревізор з маркетингу може збирати
інформацію під час ревізії, наведений у табл. 8.4.
Таблиця 8.4
План ревізії маркетингу 
Частина І. Ревізія маркетингового середовища:
• макросередовище;
• мікросередовище	Частина ІІ. Ревізія стратегії маркетингу:
• програма діяльності (місія) фірми;
• терміни досягнення поставлених цілей;
• якість реалізації поставлених цілей	Частина ІІІ Ревізія організації служби маркетингу:
• відповідність структури служби маркетингу існуючими умовами;
• функціональна ефективність служби маркетингу;
• ефективність співпраці функціональних підрозділів і служби маркетингу	
Частина ІV Ревізія допоміжних систем маркетингу:
• система маркетингової інформації;
• система планування маркетингу;
• система маркетингового контролю	Частина V Ревізія результативності маркетингу:
• аналіз прибутковості;
• аналіз ефективності витрат	ЧастинаVІ Ревізія складових комплексу маркетингу:
• товарна політика;
• цінова політика
• збутова політика;
• комунікаційна політика	

Головне завдання ревізії— розробити пропозиції, на підставі яких
необхідно коригувати діючі маркетингові плани; ці пропозиції необхідно враховувати при складанні майбутніх планів.
Результати  ревізії маркетингу  з  розробленими  рекомендаціями щодо вдосконалення подальшої маркетингової діяльності підприємства з урахуванням змін у маркетинговому середовищі подають вищому
керівництву. Рішення щодо прийняття необхідних заходів затверджує рада директорів підприємства.
Складові плану ревізії маркетингу залежать від її масштабів: ревізія однієї зі складових маркетингу чи всебічна перевірка стану маркетингової системи підприємства.
Створюючи систему контролю та здійснення ревізій, необхідно усвідомлювати, яке завдання висувається при цьому, визначати критерії оцінки результативності системи, як оперативно можна використати результати ревізій, хто буде цим опікуватись, якими будуть витрати.